我们都知道 ，一个坏团队有什么特点：执行力低、不敷团结、勾心斗角......只要你身在职场 ，就不得不靠团队协作 ，也不得不依附群体之中。因此 ，无论你是治理层 ，照旧卖力执行的团队成员 ，都必须明白：一加一是如何大于二的。
01
一个关于鸡的故事
在普渡大学 ，有一位名叫威廉·谬尔的生物进化学家研究了鸡下蛋的问题 ，我们都知道 ，要盘算鸡的生产率很简单——只需要数数鸡蛋就行了。
但他想知道的 ，是如何提高鸡的生蛋率。于是 ，这位博士就设计了一个巧妙的实验 ，他先把鸡分成了两群：
一群是生产力一般的鸡 ；
另一群是生产力极强的鸡 ，我们临时称之为“超等鸡”。
在经过六代的生存繁衍后 ，他发明了什么呢 ？
第一群“普通鸡” ，体现还算不错 ，它们个个都身形结实 ，羽翼饱满 ，并且鸡蛋产量急剧增加。
那第二群“超等鸡”呢 ？——只剩下三只 ，其余全死了。
原来 ，那三只鸡把其他的鸡都啄死了。只有通过挤兑同伴 ，这些生产力极强的鸡才华获得乐成。
现在 ，我在世界各地讲这个故事 ，人们险些立刻就看出了其中的寄义 ，并跑来对我说：“我们的公司就是那个超等鸡群！”或者是 ，“这就是我的人生！”
简直 ，我们的一生都被见告 ，你想要获得乐成 ，就只有不绝地竞争——进好的学校 ，找好的事情 ，要做人上人——但我历来没有觉得这些话有多激励人。
02
什么叫真正的团队 ？
这么多年来 ，我们一直在用“超等鸡”的模式来运转大大都组织和公司。
许多人觉得 ，乐成靠的是挑选顶尖人才 ，只需要把那些最智慧的人放在一起 ，然后给他们所有的资源和权利就够了。
可是 ，这样做的结果也和养鸡实验如出一辙：人们都变得极富侵略性 ，组织的功效失调 ，并泛起了种种资源的浪费。
因此我们迫切地需要另外一条路 ，好比说 ，真正的团队。
什么叫真正的团队 ？
麻省理工大学有一个研究组曾邀请了几百名志愿者 ，并将他们分成了几组来解决难题。
结果显示 ，那些体现优异的团队 ，并不可是拥有一两个超高智商的成员 ，也不是因为成员们整体智商水平最高。
反之 ，获得乐成的团队都有三个特点：
第一 ，他们都有着较高的社交灵敏度和同理心。
第二 ，乐成的团队给了每个人同样的时间 ，这样就没有任何人能成为主导 ，也没有任何人有时机搭便车。
第三 ，乐成的团队里都有更多的女性员工。
这是不是说明女性具有更多的同理心 ？我们无从知晓 ，但重要的是 ，这个实验证实了我们的理论：那些团队体现优异的要害 ，在于成员与成员之间的关系。
在现实生活中 ，这意味着人与人之间的互动很是重要。
因为成员之间的高度契合和反应灵敏 ，他们创意才会连续涌动并不绝壮大。里面的人不会被某个想法困扰住 ，也不会浪费精力去钻牛角尖。
? 举个例子：
Arup 是世界上最好的工程公司之一 ，他们曾担当过北京奥运会马术中心的建造商。在奥运期间 ，这个团队要卖力 2500 匹刚由远程飞机运送过来的高质量纯种赛马 ，它们有很严重的时差 ，身体状况也不算好。
但工程师们面临的更大问题是：要应付几多马粪 ？这个 ，在工程学院可没学过。
原本 ，Arup 需要花上几个月时间和兽医们交流 ，做种种研究 ，调解电子数据表 ， 但实际上他们选择了另一种方法：寻求资助。
这个团队找到了一位一经设计过纽约赛马场的人 ，不到一天就解决问题了——让 Arup 乐成的 ，正是这种互帮相助的文化。
互帮相助 ，听起来似乎很没士气 ，但在乐成的团队里却至关重要 ，其作用往往胜过个体的智慧。它意味着：我没有须要了解所有事 ，而是只需要在一群愿意寻求并给予资助的人之间事情。
尽管听起来有点浅显 ，以至于我们觉得互帮相助会自然爆发 ，但事实并非如此。
当我在经营我的第一家软件公司时 ，我们就陷入了一种困境：除了摩擦 ，就没有别的了。
厥后 ，我渐渐认识到 ，我的团队里那些智慧又有创立力的人并不了解相互 ，他们只是将全部的精力都投入了各自的事情 ， 甚至都不知道坐在他们旁边的人是谁。
于是 ，我就坚持让各人停掉事情、花些时间去认识他人 ，之后我们才取得了一些突破性的进展。
03
坦率是化解冲突最好的步伐
今天 ，我会见过的许多公司都不允许员工在桌上放咖啡杯 ， 因为他们希望人们能够走到咖啡机前与人交流。在瑞士 ，甚至另有个与之相关的专有名词叫“fika” ，意思是不但仅为了歇息的茶水间交流运动。
而缅因州的 Idexx 公司更猖獗 ，他们在公司的园区里修了一个菜园 ，让所有部分的人能够凑到一起干农活 ，从而了解整个公司的运营状况。
但这些人是真的疯了吗 ？
恰恰相反 ，当事情进展不顺时 ，人们需要社交上的支持 ，也需要知道可以向谁求助。
公司创立不出创意 ，只有人可以。
而真正激励人的 ，是相互间建立的联系、忠诚和信任。要知道 ，重要的是砂浆 ，而不可是砖头。
被称为“可衣着设备之父”的 Alex Pentland ，曾建议过一家公司让所有员工的茶歇时间同步 ，让所有人都可以去和别人交流。厥后 ，这家公司的利润增加了 1500 万美元 ，更棒的是 ，雇员满意度上升了 10% 。
历来没有一个 idea 生来就很完美 ，它就像新生儿一样 ，有点杂乱、困惑 ，可是却充满可能。只有接受了外界慷慨的资助 ，付与了信念并战胜挑战之后 ，你的 idea 才华发挥出最大的潜能。
在一个团队里 ，冲突是不可制止的 ，而坦率就是化解冲突最好的步伐。
但事实上 ，我们却很少用这种方法去抚育智慧和创立力 ，相反 ，我们习惯于去谈论所谓的明星员工。
04
相助相助已经取代了竞争
我一经想过 ，如果我们开始以这种方法培养人才 ，是不是就不会再有明星员工了呢 ？
但当我在欣赏伦敦皇家艺术学院戏剧的试演时 ，眼前的一切真的让我很惊讶 ，原来 ，监考的教授们并不看重个人的演出能力 ，而是学生之间那种互动——因为 ，所谓戏剧 ，就是由互动爆发的。
同样的 ，一些做过许多脱销专辑的音乐制作人也和我说：“简直 ，我们有许多音乐巨星 ，只不过他们中的大部分并不会红多久。只有那些相助性很是强的人 ，才可以一直坚持很高的名气。”
除了演员和歌手 ，许多公司也一样——我会见过许多以奇特性和创立性闻名的公司 ，险些没看到什么明星员工 ，因为在这些公司并不需要“超等鸡” ，他们中每一个人都很重要。
一旦你们真正理解了人与人之间互动的重要性 ，许多问题就会迎刃而解。
勉励人才竞争的治理学过时了 ，如今 ，相助相助已经取代了竞争的位置。
几十年以来 ，我们曾试过用金钱去激励人们 ，但已经有大宗的研究标明 ，金钱将破坏人与人之间的社会连接。所以 ，我们现在应该让人们相互激励 ，而非让金钱所控制。
同样的 ，我们已往经常认为领导者应该像救世主那样单独解决庞大的难题 ，但如今 ，我们应该重新界说“领导力”这个词——在我看来 ，领导力就是有能力去创立一种情况 ，让其中的每个人都能集思广益。
05
我们不需要明星员工 ，
每个人都很重要
在情况� ；な飞� ，有个著名的协议叫“蒙特利尔议定书” ，提倡全世界都逐步禁用会导致臭氧空洞的氯氟烃。
尽管出发点很好 ，但其时人们面临着一个难题：如何找到替代物 ？
有个团队迎接了这个挑战 ，但提出三个要害原则：
第一 ，团队里不应该有明星队员 ，我们需要每个人 ，因为每个人都有独到的见解。
第二 ，我们做事只遵循一个标准：没有最好 ，只有更好。
第三 ，老板不进行干预 ，只需要包管团队的正常运作 ，并确保以上原则。
最终 ，这招奏效了 ，这个团队远远逾越了其他公司 ，乐成地处理这个威胁人类生存的棘手问题。到目前为止 ，蒙特利尔协定书是执行的最乐成的国际情况合约。
不过 ，除了臭氧空洞 ，未来另有好多亟待处理的事情。
如果我们仅仅寄希望于一两个超人 ，那么肯定不可解决问题 ，相反 ，我们需要每一个人。
无论是运营一家公司 ，照旧� ；さ厍蚯榭� ，只有认可每个人都有价值 ，我们才华充分释放更大的能量、想象力和动力 ，创立出一片新天地。
-End-
